本文结合工作之中常见的一些有关会展数字化的问题结合自己的思考和网络上的标准答案进行回答，但是没有标准答案，只有参考答案，观点仅仅代表个人。

会展数字化的概念分为狭义会展数字化和广义的会展数字化。广义的会展数字化，则是包括会展的主办方、专业服务商（包括场馆）、企业和社团机构利用数字技术，对自身组织的服务模式、运营方式，进行系统化的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。

具体参考：

没有标准答案：个人认为，信息化是数字化的基础，是量变到质变的跃迁（技术的进化机制就是“组合进化”。所有技术都是从已经存在的技术中被创造出来的。如果新的技术会带来更多的新技术，那么一旦元素的数目超过了一定的阈值，可能的组合机会的数量就会爆炸性地增长，有些技术甚至以指数模式增长，甚至是发生非连续性的跃迁）。

具体参见：

no！数字化不仅服务线上，也服务线下，业务融合才是数字化，数字化需要能够识别同一个用户观众线下和线下的行为。没有线下的数字化皮之不存毛将焉附，没有线上（现在是在线平台，即便线上也不是线上会和线上展的概念，而是全年在线的平台）的线下没有数据资产。

no！数字化既有智能硬件，也有智能软件，软硬同体，缺一不可（用户行为需要软件和硬件相结合才能被采集，继而被分析）。数字化的关键是，算法、算力和数据。其中数据是新的生产要素。

参考：

会展数字化转型的落脚点不是数字化而是转型。是指第一问里面的各类企业主体利用数字化技术和能力来驱动组织转型、业务转型、文化转型、战略转型、技能转型、合作生态转型，其目的是实现企业业务的转型、创新和增长。

6.会展数字化转型转什么？

不同企业有不同优先级，一般包括：1）认知的转型，解决数字化是什么，为什么，需不需要，为了谁；2）会展项目中的产品、服务的数字化转型；3）会展项目运营管理的数字化转型（比如数据驱动的决策）；4）商业模式的数字化转型（从线上展到在线平台）；5）数字素养：能力和技能转型与学习；6）其他还有一些，但是这里说的“数字化转型特指由会展业务的数字化本身推动的转型，而非一般意义的企业转型（企业的采购管理、行政管理、人力资源管理等不在此之列）。

进入数字经济时代，数字化转型是大势所趋，根据迈克尔波特五力模型：用户（展商和观众）需求发生了变化，对接交流向移动端迁移。新进入者，比如垂直媒体、新零售等行业的新入者可能通过数字营销抢占市场份额。数字化正当时，更多主办方加入竞争。如何使用数字化降低成本成为一项核心竞争力。

会展数字化转型是一个周期较长的变革潮流，日子过得好，暂时不用转型不代表不需要变化。宜早不宜迟。渗透的速度是先慢后快，犹如《跨越鸿沟》一样，变革较慢的企业将在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势。而且，再过2年，数字化转型概念就会过去了，不会再提及，因为已经很普遍了，正如当下没有人再提及自己的手机是智能手机一样，因为每个手机都是。

从变革主体而言，会展的主办方是切入点，项目是牛鼻子。随着蔓延，不单纯是主办的内部业务部门，上游供应商和展商、观众、参会人，以及同行业竞争对手都会你中有我，相互连接。

一般而言：先上后下，也就是说从老板开始，首先是意识的转型，然后才能带动团队转变思路和业务。先外后内，从客户体验和客户服务，有助于提高体验和收入的部分开始，然后是内部的管理和效率。比如，你总得先有一个网站、小程序、注册系统，之后这才有了数据运营和管理。先己后人，，把自己当做方法，拿自己试问，先把自己的项目搞好了再做多个项目的以及其他的。

标准答案是降本增效，为管理业务赋能（数字化是工具）。但是也有很多企业看能否赚钱（数字化本身是业务），我更赞同后者。前者省钱，后者赚钱，无非是直接和间接地赚钱而已。

没有标准答案，按照ieg中国负责人洪燕总的说法是正当时。如果想利用会展数字化技术提高工作效率、降本增效、提升服务体验、尝试新的业态，如果意识已经有了，那就宜早不宜迟开始做吧，将自己作为变革的一部分，把自己当做方法，拿自己试问。

先从意识开始，从老板开始。老板不用系统，不会用工具，不会用ai，说了也白说。怕花钱、怕投入人力资源，也不要做。

简单来说是三步走：首先，文化先行，一把手想通了之后，成立以一把手为核心的会展数字化转型领导小组，并在全员宣贯；第二，公司内部需求调研及摸底，找痛点，定战略、规划；第三，根据规划分步实施，有条件的话找专业的机构或服务商咨询。

是否完成了五步走：

第一步是领导人认知的改变；第二，是否开展了数字化转型的讨论和战略制定；第三，是否建立了数字化转型的组织机构；第四，是否开展了数字化相关的业务实施；第五，是否有数字技术保障。

简单来说看三点：第一，组织形成了数字文化；第二，沉淀了数据资产；第三，数字化业务获得了可观的收入。

一般以经济投入产出比来衡量会展数字化转型的效果，但这是一种片面的评估方法，还可以参照上一个问题的指标。

实施某个管理系统只是会展数字化转型很小的一部分，是一个进程，但绝对不能说它就是数字化转型，更不是成功。成功的指标参考上面一条。有的企业有很多套各自独立的系统，这也仅仅是数字化的初级至中级阶段。

需要！没有计划的数字化是在打乱仗，脚踩西瓜皮。需要根据现状及经营规划制定符合自身的会展数字化战略，会展数字化转型规划建议不要搞得太长，1-2年，最长不超过3年，并按年度制定好实施路线。

会展数字化转型委员会/指导小组是企业为了推进会展数字化建设而成立的专业组织，这个组织一般由企业一把手牵头负责，各业务分管领导及cio组成。上海博华就有这样的机构。其职责及工作主要是：彰显会展数字化战略决心，提升会展数字化在企业管理中的地位；资源协调；确定会展数字化战略规划及建设路径；制定会展数字化考核措施及监督。注意，这不是赶时髦，也不是给外人看的，必须让会展数字化委员会有话语权。

通常会认为数字化就是技术和工具，但是忽略了业务和模式。但是事实上，技术本身就是业务。比如从门口租赁录像带，到上爱奇艺买账号看电影，技术和业务，工具和模式是一起的，经济依靠技术而生。此外，传统意识认为只要在技术层面舍得投入就行，其实这是严重错误的想法，会展数字化转型在于融合，需要技术融合到业务共同发展，而非某一方单独发力。也不是靠引入一个牛人。

找出自己的工作痛点，是你问别人多，还是别人找你多？问自己挨过哪些骂？投简历时雇主看中啥？对自己提出需求，以积极包容的心态面对会展数字化转型，技多不压身。公司不买单，我是否自己投资自己的培训，自己给自己买知识账号和工具账号？

和上面这个问题差不多，从身边的工作入手，发现哪些工作是可以利用会展数字化技术提高。比如，是否找到匹配的生成式ai帮你每天节省1-2小时的工作量？层级高一些的可以运营的视角看问题，以技术的手段来思考如何实现产品和服务。

yes，must！至少需要从数据思维和会使用常用的与专业对口的系统开始。

很可惜，没有教材，也没有好的教材。二三年级可以开设数字会展概论、数字经济概论、数字营销、数字互动技术、用户数据分析和管理、在线平台运营、数字社群运营和会员管理、虚拟展示设计、数字音视频与新媒体、商业模式探索与产品开发、数字产品设计基础、数据可视化基础。

不会写代码不代表不会数字化，没让你去造飞机，但是要会开飞机。首先是有意识，然后是懂，然后是有数字化素养，比如数据素养。没让你去编程，但是需要会使用软件和系统工具吧？

成功概率极低。要么自己养，要么外包。如果二者都没有，那就不要做。除非公司很小，协同能力超强、现有数字化系统已经无所不能。长远看还是要有自己人。

这是以前的意识，现在需要数据治理、数据规划、业务规划等战略制定和实施能力。不同公司叫法不一样，也有的叫cdo （数据官）。

30.公司没有专业信息化it技术人员如何数字化转型？

可以在第三方专业会展数字化咨询顾问的指导下进行，系统可交由第三方软件公司维护，同时各部门也要设置兼职信息岗，负责业务与技术方面融合、跟进、内部推广及培训。长远看数字化的基因和文化长在每个人的血液里，好比今天不会用智能手机寸步难行一样。

31.会展数字化转型有没有什么关键技术呢？是业务主导还是技术主导呢？

不同企业业务类型不一样，需要的模式和技术不一样。很难说有绝对关键的技术，只有适合自己企业发展的技术，技术与业务要相互融合发展，不能说谁领导谁，要共同发展，否则任何一方足以拖死对方。

企业一把手总负责,cio 业务分管领导协助落地执行（铁三角模型）。一把手不能做甩手掌柜，在会展数字化转型过程中要像博华王明亮总一样亲力亲为，定目标，抓过程，看结果，考核人。

领导意志不坚定主要的原因还是在于领导对会展数字化的认知深度不够，需要带领导多出去看看行业标杆，增强其认知、意志力。没想好不要做，不要为了做而做，只有双向奔赴才是你情我愿。

不同的角度，不同的立场，不同的数字化路线和看法，没有绝对的对错。数字化是服务了老板的管理还是服务了员工的业务操作，还是服务企业发展，往往不能得兼，适者生存，互相淘汰。即便在工业革命时期，也会发生工人砸碎象征进步的蒸汽机的事件。

35.我看人家公司买了一套招展管理系统用得很好，我们公司要不要也买一套跟进？

慎重考虑！内部需求调研做了吗？业务痛点知晓吗？建设目标确定了吗？业务模式一样吗？组织管理能力和对方比如何？技术能力对标了吗？

组织管理能力；技术与业务的协同能力；对it的投入支持能力；对数据的深入应用能力；踩了多少坑，趟了多少雷。注意，那些吸引了大家注意力的非常成功的企业，往往并非很好的学习对象。有三个原因：天才很难学习，运气很难学习，模式很难学习。能参考的是文化、方法、措施。

no！对于企业而言，会展数字化转型面临的困难和挑战很多; 从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从会展数字化能力建设到人才培养，因此会展数字化转型的成功不可能一蹴而就。会展数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业需要 5 年甚至更长时间才能取得初步成果。博华从2006年开始做，依然自谦还在路上。

没有，九游会j9官方登录入口的文化不同、管理模式不一、业务多样，千企千面，会展数字化建设是无法固定模式的，没有标准答案，只有参考答案。什么是好？别人的好是人家的，适合自己的就是最好的。

各有优劣，第三方采购省去开发和升级维护成本、开发过程失败风险，拿来就可以用，但功能是标准化的，对于企业个性化需求无法满足，定制开发有额外费用支出；自研系统，功能匹配度高，但开发团队人力资源成本、开发过程时间成本、人员流失造成技术损失成本等。

一开始感觉可以，但是慢慢地会后患无穷。数字化化如果没有统一规划、没有专业技术人员指导，任由各部门烟囱式发展，最终会形成数据孤岛，软件能否成功应用也是未知数。数据资产有等于无。

放任业务部门及随意引进系统的后果就是产生大量的孤岛：业务与数据孤岛，同时系统用得好与不好难以监管。条条道路通罗马是指互联互通的条条道路通罗马，而不是孤立的道路各自奔向罗马。

会展数字化的需求来自业务部门吗？不一定，业务部门通常只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量操作数据，基本上不会站在公司的战略高度去提会展数字化需求。而是来自于那些倾听用户需求和体验、关注行业生态、信息技术发展趋势、企业战略布局、商业转型的人（德鲁克把他称作卓有成效的管理者）。

信息部的地位低是个伪命题。安兰德在《阿特拉斯耸耸肩》中曾说：“你不能把这个世界让给你所鄙视的人。”其实一个人、一个部门也不能把这个世界让给鄙视你的人——不要让否定你的人来塑造你，你要赢得他们！

在数字化转型过程中，会展数字化技术人员或cio应是努力成为新一代数字技术的主导者、企业创新的驱动者和生态系统的建设者。应该努力使自己获得核心和战略性角色——让技术驱动企业战略、业务流程、商业模式、服务模式和产品创新。

会展数字化转型若想成功，cio的直管领导必须是企业的一把手，cio直接向其汇报工作。

传统企业信息部门往往还不是一级部门，也不是独立建制的部门，cio上面还有几层领导，这样的后果就是：cio官微言轻，在会展数字化转型过程中无影响力，日常工作难以推动，同时也难以调配资源；会展数字化转型过程中的问题及专业意见不能直达一把手；cio难以实现其价值。

原因很多种，安娜卡列尼娜定律，幸福的婚姻只有一种，不幸的婚姻各有不同。谈恋爱到婚姻是个漫长过程，比如，是否是引进前期未详细做需求调研，造成系统功能与需求不匹配；实施过程中企业业务部门人员没有参与，或态度消极不配合；实施过程中软件方实施人员能力不足，或预算不足半途而废；配套管理制度、相关标准未制定；无专业人员过程监督与指导。

一个好的业务系统，不仅是功能如何多，界面如何美观；更重要的是实质性地解决业务需求和增长问题，并帮助企业人员跟踪记录问题，用数据驱动决策。注意，没有绝对好的系统，只有相对实用的、比较适合企业的。

事前做好充分的宣导、调动、说服，事中做好引导、梳理、培训，事后发现问题时，做好问题的软化和分解，相应的激励（包括惩罚）。数字化转型并非一日之功，除了一把手的意识之外，其他人的利益和惰性是最大的阻碍。总之都是人的问题。管理就是最大程度地激发善意、激情和使命。

非也！数字技术是使用非连续性的技术在连续性的业务上创造颠覆性的创新。创新是大势所趋， 但是不要轻易打破原有的业务模式，原有的模式是基本盘。创新是寻找第二曲线，是寻找增量。创新可以是单独的相对独立的考核指标。不要轻言颠覆，更多地进行流程型辅助和数字产品、服务和内容的优化。颠覆和改变应该从战略和理念等方面去发生（范式革命）。客户需求是不会变的，只不过迁移到了线上，对客户的服务响应、服务质量、体验设计都不会变。

数字文化是企业内部上下均认同的、共享的、相互强化的有关数字业务、技能、思考模式，以及数字化价值观和习惯，这些价值观和做法在无人监督的时候也得以坚定的认同和执行。

具体可以看领导变革等管理类的同行做法，但没有标准答案。改变认知或心智模式是第一步，比如，意识到危机意识、变革意识、采纳尊重流程、尊重数据的管理意识。

每个企业的情况不同，没有标准答案。一般情况下分为摸底调研、标杆研究、制定规划、建设实施、人员培训、落地应用、可持续改进。

这个无法统计，企业根据自身的特点自行确定费用。一般情况下会展数字化建设费用包括：软件费用、硬件费用、网络和信息安全费用、后期服务费用、团队费用、培训费用；随着业务发展，资金将持续投入，甚至是不断推倒重来，特别是在银行金融领域是比较普遍的。可以拿出企业营业额的一个比例用于投入。

业务是动态的，技术是发展的，因此软件和系统不能固化，需要不断调整，满足业务发展需求，数字化建设是一个长期的动态的过程，是一个持续投入的过程，要建立长期主义。

没有秘诀，但是有方法，需要有辛巴的mote打地铺的决心。数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

没有，一家公司不可能做完所有的系统，除了引进系统还需要做系统集成，业务种类越多，还要把基础的数据源统一，持续运营数据资产。只要公司不消亡一直在运作，数字化建设一直在路上。

各有各的不同，共性依然是一把手问题。企业领导人不重视、不投入、不下场、不参与、不学习、思维不变革；把会展数字化简单理解为线上展、线上会，而不是活跃用户之间的打通和连接和把会展数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让会展数字化变成一种习惯。

会展数字化转型是一把手工程，此时没有一把手的支持万万不行；另外，召集公司中的关键影响者，从每个业务部门中找出了几位关键影响者，将其中尽可能多的人转变为支持者（比如，是否可以假设：当一个组织之中70%的人转变了其余的30%不得不变，而改变这70%只需要找到7%）。

根据戴明的pdca循环，是计划 (plan)、执行 (do)、检查 (check)、行动 (act)；可以召集业务部门进行复盘，倾听多方之言，查原因（check），是功能问题、性能问题还是其他技术问题，是业务部门问题还是信息部门的实施问题？接着是要找方案，寻求解决之道(plan)，再接着是继续做。

在这场变革中，敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。避免因为害怕沉没成本而产生“损失厌恶”，这是典型的心态。一直在花钱，还不到成果。这就需要改变激励方式，比如内部创业，敢于把这一块业务独立出去。无论是哪一种，通过持续试错甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜。明知不可为而为之，明知失败还要做，反而容易做成。

不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，会展数字化不能立马实现降本增效，这就是所谓的“索洛悖论”，因为新技术和模式的应用有滞后效应。但会在其他方面有显著改善，润物无声、暗吐芳香。

主要看与业务需求的匹配度，也就是说能否满足业务需求，包括需求的频次、是否是刚需，明白了第一步，后面自然清楚了。

关键看试用的方式，比如是否是真试用，拿一个真实的项目去跑，试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。

数据始终来自于云网端的注册数据、扫码数据、供采交互数据，而非人工录入和备注的死数据，死数据再多也不是大数据，所以一平台、多链路、全渠道有效记录数据是关键。

数据质量的保障从陪你过统一数据标准开始，从数据字段、数据标签、数据（业务）流转流程标准化开始。认证组织bpa收购vsef就是这个道理。

注意，技术的应用比技术本身重要，比如数字人在直播中的应用，aigc对于新媒体图文创作的应用。

会展数字化100问题，参考答案在这里-九游会j9官方登录入口

主要是对于会展行业的认知深度（而不是品牌知名度），从业年限，服务的类似案例数量。服务行业人很重要，比如，项目经理的行业经验、服务的响应速度、解决问题的能力、服务的态度。

本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，saas方式是指系统部署在软件服务公司的服务器上，本地部署支持针对业主业务开展二次开发，saas平台不支持定制开发但是可以统一升级。从付费模式上来看，saas平台按次数、按年、按人数、按数量缴费；本地部署属一次性买断，属于自有资产。

企业发展到一定阶段，出现多个项目部、事业部、项目组，而且同一个组还有不同的分工，每个部门都有各自数据，事业部和项目部之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。这样的情况称为数据孤岛，管理孤岛造就了数据孤岛。比如，买家数据库、观众数据库、展商数据库是割裂的，内部不通，外部不联，供采对接就做不起来，社交和分享也难以成立。

很多知名的展会居然是用金数据、麦客表单、问卷星、问卷网做观众报名，诚然，专业的表单工具用于一次性的数据采集很棒，但是对于展会观众数据而言并不是个合适的工具，因为，没办法看到观众的渠道来源，访客在每个页面停留时间，报名花了多少时间，最后在哪个页面放弃了报名，现场到底来没来，如何办理打印证件，记录行为，数十个数据指标没办法进行一站式的采集管理，导致有数据、无分析，数据没办法驱动决策（注册系统看起来是表单，但是可以添加参数追踪、数据埋点，集成用户数据、证件系统，用于一站式画像和行为分析，如果举办线上和线下的活动，就更重要）。

可以不打证件但是不能没有客户端。在某些场馆，虽然可以统一场馆的门禁系统，扫身份证就可以入场，看起来节省了证件打印的成本和排队等待的时间。但是由于没有证件，也没有买家计划（需要客户端支持）。那么，买家、专业观众、观众身份无法分清，不利于展会社交，也无法记录交互和社交的行为。如果证件和供采两端的客户端都没有的话，没有交互行为，没有行为数据，没有画像分析，数据价值为零。

单纯的数据规模和数据量从来就不能保证长久的成功。连接方式、交互方式、交互频次和活跃度才是价值。人脑的白质和灰质产生连接，让每一个神经细胞之间都可以对话，产生复杂涌现效应，其价值大于单纯的一对多的连接数据。

具体参考：

系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一的系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，可以解决业务系统信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。此外，如上谈到大脑的灰质可以让白质进行网络连接，对外让展商、观众、参会者之间进行交互和对话；对内让数据源九九归一，汇聚在一起，进行数据分析。

建议采取相关的激励措施，会展数字化转型的本质是“转型”，转型需要有先行者，先行者有可能是先烈。不管是先驱还是先烈都需要表彰和激励，值得鼓励。适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应会展数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。特别是同时有传统业务和数字业务的时候，按照第二曲线的原则，通常会设立独立的考核，数字化部门的考核指标是不一样的，比如有效的、活跃的、互动的、忠诚的用户数据；或者是高完读率、高推荐、高转发率、高引流的内容；抑或是可以直接变现的数字产品的销售。

这是较大的风险点，人员的更替可能有全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定会展数字化发展规划，坚定按既定规范实施。建立企业知识管理系统，谁能干谁上。此外，不要把所有的任务压到一个人身上，重要的岗位设置ab角，建立数据治理体系。

首先是明确责任和分工，权责利清晰界定。前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。其次是让价值观趋同的人一起工作，相互认同的人会彼此包容。最后，数字和数据不会说谎。

可以参考：？

具体参考：？

多多益善，但是貌似40%是极限。

具体参考：

通常而言，新媒体 咨询 社群 会展活动类的项目是一个热点，此外，新兴行业比如新能源、新消费行业都在经历快速的数字化。如果会展不去做，很有可能，就被新媒体、新零售行业取代了。

具体参考：2023年、 

83.什么是数字化内容？

把传统服务、产品变成数字化的产品和服务，可进行对外变现或服务客户的东西就是数字化内容。

具体参见：

"会展 数字"模式下，企业首先是传统的实体会展企业（主办方）使用数字工具创造数字服务和数字产品，创造数字资产副产品。“数字 会展”是外部竞争者，自带数字化能力，切入会展业务。

具体参考：

85. 什么是数字素养？

数据素养（data literacy）是指对于数据的认知、理解和运用能力。这种能力不仅包括基本的数据操作技能，还需具备对数据价值和意义的理解、以及如何应用数据来支持决策和创新的能力。

具体参考：